Patrícia Wertz -uma líder excepcional
A Chevron, que depois da fusão com a Gulf (1987) e a Texaco (2001), tinha um dos piores rendimentos do setor – atribuídos a falta de integração e acidentes de trabalho - precisava de uma grande mudança para sobreviver.
Em 2003 Patrícia Wertz encabeçou a reconvenção que traria a Chevron de volta ao mercado.
“A mudança é sempre difícil, desorientadora, porque existe a possibilidade de falhar. Por isso ninguém embarca numa iniciativa de mudança a menos que haja algo crítico em jogo.” Afirma ela.
Woertz recorda o dia em que teve que comunicar aos 20 mil funcionários que a Chevron havia encerrado o pior ano da história. Ainda assim, com receitas em baixa, capital investido negativo e condições de mercado adversas, queria que os funcionários pensassem nas possibilidades de futuro e se preparassem para mudanças. Sua única certeza era de que um período de incerteza se aproximara, a empresa tinha fracassado e a equipe não fazia idéia do que modificar. O único ponto claro era até onde todos queriam que a mudança os conduzisse.
O importante até então era focar no que poderia ser controlado, por isso pediu três coisas aos funcionários: trabalhar de maneira mais segura, operar de forma confiável e obter os resultados financeiros propostos para o ano. Logo depois ela intensificou a comunicação interna da empresa implementando um sistema de e-mails.
Após cinco meses a Chevron anunciou quais seriam as mudanças daí para frente: uma nova equipe de lideres, uma nova lista de objetivos, nova estrutura organizacional e um novo modelo de negócio. No entanto, após o comunicado o mercado começou a se transformar fazendo com que muitos acreditassem que a mudança não era mais necessária.
Woertz não nega que encontrou resistência, e perdia o sono ao pensar na demissão de cerca de mil pessoas, cerca de 5% do quadro de funcionários.
Mas os esforços haviam dado resultados, um ano depois a taxa de erros caiu 70% e as lesões 80%, as receitas de vendas haviam duplicado.
“Geralmente, criar algo implica destruir outra coisa ao mesmo tempo, por isso, para avançar, é necessário ter uma convicção firme. Haverá momentos muito difíceis; sempre iremos contra as aspirações de alguém e nos veremos obrigados a suportar o peso dos padecimentos da empresa. (...) Tínhamos transformado a organização em uma empresa rentável. Alcançamos os objetivos um ano antes do planejado”
Adaptado de:HSM Management 67 março-abril 2008
